http://www.iwb.ch/de/unternehmen/geschaeftsbericht_2015/im_gespraech/

Im Gespräch mit Michael Shipton und David Thiel

Die Strategie für nachhaltigen Erfolg

David Thiel (CEO) und Michael Shipton (Verwaltungsratspräsident)
David Thiel (CEO) und Michael Shipton (Verwaltungsratspräsident)
Die Verantwortlichen von IWB haben im Jahr 2015 intensiv an der Strategie gearbeitet, um das Unternehmen erfolgreich durch die Umwälzungen der Energiebranche zu führen: smart IWB 2020 soll IWB zu einer smarten, integrierten Energiedienstleisterin machen. Verwaltungsratspräsident Michael Shipton, seit Mai 2015 an Bord, hat den laufenden Strategieprozess von Geschäftsleitung und Verwaltungsrat intensiv begleitet.
Seit Mitte 2015 sind Sie Verwaltungsratspräsident - womit haben Sie sich in Ihrem ersten Jahr bei IWB vor allem beschäftigt?

Shipton - Zu Beginn habe ich eine intensive Einführung in das Unternehmen absolviert und dabei viele Mitarbeitende kennen und schätzen gelernt. Der Stolz und die Freude, mit der die Mitarbeitenden auf allen Ebenen bei IWB ihre Arbeit machen, beeindrucken mich sehr. Natürlich musste ich mich auch mit den Rahmenbedingungen der Energiewelt näher vertraut machen, und ich begann zu schauen, wie Unternehmen in anderen Ländern mit den grundlegenden Umwälzungen in der Energiebranche umgehen. Klar ist, dass viele Energieunternehmen vor ähnlichen Herausforderungen stehen und niemand ein Patentrezept hat. Mit der Strategie smart IWB 2020 haben die Geschäftsleitung und die Kader im Dialog mit dem Verwaltungsrat den Kurs für IWB bestimmt. Damit wurden die wesentlichen Grundlagen für einen erfolgreichen Wandel geschaffen.

«IWB hat die wesentlichen Grundlagen für einen erfolgreichen Wandel geschaffen.»

Dr. Michael Shipton, Verwaltungsratspräsident

Welches sind die wichtigsten Pfeiler der neuen Strategie von IWB?

Shipton - Die Strategie smart IWB 2020 ist die konsequente Fortsetzung der Entwicklung, die im Jahr 2010 mit unserer erfolgreichen Ausgliederung begonnen hat. Die neue Strategie weist uns den richtigen Weg. Es geht in den nächsten Jahren darum, das Unternehmen IWB klug und vorausschauend durch die fundamentalen Veränderungen zu navigieren, welche die Energiewirtschaft gegenwärtig erlebt. Aus diesem Wandel wollen wir gestärkt hervorgehen. Wir wollen die Vorteile unseres Querverbundunternehmens auf allen Ebenen nutzen - und IWB zu einer smarten, integrierten Energiedienstleisterin machen.

Thiel - Dazu haben wir drei Stossrichtungen festgelegt: Erstens wollen wir das bestehende Geschäft optimieren, also in den herkömmlichen Geschäftsfeldern Kosten senken und neue Erträge generieren. Nur so können wir unsere Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig sichern. Zweitens schaffen wir Entwicklungsoptionen. Hierzu erarbeiten und prüfen wir neue Geschäftsmodelle, mit denen wir künftig Wachstum erzielen können. IWB baut zusätzliche Kompetenzen auf und will in neue Märkte vorstossen. Es gilt, die rasant wachsende Digitalisierung und die fortschreitende Dezentralisierung der Energie­branche richtig zu nutzen, um entsprechenden Mehrwert zu schaffen. Drittens richten wir unsere Organisation konsequent auf die Kunden aus. Der Markt verändert sich - und mit ihm die Bedürfnisse unserer Kunden. Wir müssen schneller und agiler werden. Mit dem Aufbau von strategischen Geschäftsfeldern haben wir die Entscheidungswege verkürzt und kleineren Einheiten Kompetenzen verschafft, die uns insgesamt beweglicher machen. Wir können neue Kundenbedürfnisse schneller in marktfähige Angebote umsetzen, als das bisher der Fall war.

Die Strategie gilt für die nächsten fünf Jahre - wie wird sich das Unternehmen IWB im Jahr 2020 präsentieren?

Thiel - Künftig werden unsere Kunden nicht nur ihren Energieversorger frei wählen können. Sie werden auch mehr bestimmen wollen, ob und wie sie Energie selber produzieren, speichern oder kon­sumieren. IWB wird die kompetente und geeignete Partnerin sein, die ihnen das ermöglicht. Wir werden unsere Kunden beraten, mit neuen Ideen überraschen, ihnen Speicher zur Verfügung stellen und ihre selbst erzeugte Energie zu attraktiven Bedingungen abkaufen. Und natürlich werden wir unsere Kunden weiterhin zuverlässig mit erneuerbarem Strom, moderner Wärme und sauberem Trinkwasser versorgen. Um die Qualität unserer Angebote hochzuhalten, leisten wir viel Entwicklungsarbeit. Denn die neuen technologischen Möglichkeiten fordern uns heraus: Wie können wir die Energieflüsse im Netz besser steuern? Welche Speicher wollen wir einsetzen? Welche Datenmengen entstehen - und wie können wir sie im Kundeninteresse nutzen?

Shipton - Ich wünsche mir, dass unsere Kunden uns als das kundenfreundlichste Energieunternehmen sehen. Letztlich werden unsere Angebote weit über die Lieferung von Energie und Trinkwasser hin­ausgehen. Das, was der Kunde mit seiner Energie machen möchte, werden wir ihm ermöglichen. So einfach und komfortabel wie möglich. Damit wollen wir die Kunden überzeugen, unsere Leistungen in Anspruch zu nehmen.

Wird IWB künftig ein reines Dienstleistungsunternehmen sein, das seine Kunden allein mit technologischer Innovation und neuen Life-Style-Produkten überrascht und langfristig an sich bindet?

Thiel - Digitaler Wandel, Beschleunigung und Innovationen mitsamt neuen Akteuren haben mittlerweile auch die Energiebranche erfasst. Zuverlässige Grossinfrastruktur und zentrale Anlagen allein zählen nicht mehr, im Gegenteil: Sie sind kaum noch zu finanzieren. Energiewirtschaft ohne Dienstleistung und Fokussierung auf echten Kundennutzen hat keine Zukunft. Wer zum Beispiel im Eigenheim seinen Solarstrom produziert, möchte diesen künftig mit zwei, drei Mausklicks an seine Nachbarn oder Freunde verkaufen können. Wenn ein Energieversorgungs­unternehmen noch eine Daseinsberechtigung haben will, muss es hier an vorderster Kundenfront dabei sein und effizient ermöglichen, was gewünscht wird…

Shipton - … wobei man nicht vergessen darf: Auch das erfordert eine Infrastruktur. Und diese Infrastruktur wird nicht allein Datenpakete verteilen, sondern Energie. Strom, Wärme und Trinkwasser müssen auch künftig zuverlässig und in der geforderten Qualität dort ankommen, wo man sie benötigt. Weshalb es Unternehmen braucht, die solche Infrastrukturen planen, bauen und betreiben können. IWB wird diese bestehenden Kernkompetenzen zum stabilen Fundament ihrer neuen Kompetenzen und Angebote machen - und zwar zusammen mit unseren Kunden.

«Wer seinen eigenen Solarstrom produziert, möchte diesen künftig mit zwei, drei Mausklicks an seine Nachbarn oder Freunde verkaufen können.»

Dr. David Thiel, CEO
Die Energiebranche ist weltweit unter Druck, die Schweizer Energieversorgungsunternehmen klagen - sind Sie mit dem Geschäftsjahr 2015 zufrieden?

Shipton - Wir können nicht zufrieden sein, wenn wir trotz unseres soliden operativen Geschäfts am Ende lediglich in der Lage sind, den vom Eigentümer erwarteten Mindestbetrag als Gewinn auszuschütten. Die Rahmenbedingungen für unsere Branche bleiben äusserst anspruchsvoll, um nicht zu sagen: "tough". Denken Sie etwa an unsere bewährten Assets, die Grosswasserkraftwerke in den Alpen: Sie stellen seit Jahrzehnten saubere Energie her und sind die Wirbelsäule der Schweizer Stromversorgung. Trotzdem sind sie heute in ihrer Substanz akut bedroht. Zum einen werden sie wegen nie dagewesener Marktverzerrungen strukturell benach­teiligt. Zum andern leidet die Grosswasserkraft unter der Abgabelast von Wasser­zinsen, welche die inländische Produktion ver­teuern und gegenüber der auslän­dischen Konkurrenz zusätzlich benach­teiligen. Das macht uns grosse Sorgen.

Thiel - 2015 mussten wir 121 Millionen Franken zurückstellen, weil die Schweizer Wasser­kraft gegenüber anderen Stromproduktions­arten benachteiligt ist. Erst im Lauf des Jahres wird klar werden, ob die Grosswasserkraftwerke im Rahmen der Energiestrate­gie 2050 eine ihrer zentralen Rolle angemessene Unter­stützung erfahren werden. Deshalb setzen wir uns anhaltend für bessere Rahmenbedingungen zugunsten der Schweizer Grosswasserkraft ein. Zudem haben wir unser Portfolio mit Produkten aus erneuerbaren Quellen in den vergangenen Jahren recht­zeitig erfolgreich diver­sifiziert. Ich spreche hier insbesondere von unseren Investitionen in Wind- und Solar­anlagen in der Schweiz und in Europa, die mittlerweile in Betrieb sind und Geld einbringen. Nach unseren hohen Investitionen in den Aufbau fliessen jetzt die Erträge. Sie haben einen wesentlichen Anteil daran, dass wir in der Sparte Elektrizität den Umsatz steigern konnten, obwohl die Strompreise weiterhin massiv unter Druck sind: Im europäischen Grosshandel sind diese 2014 um die Hälfte und 2015 noch einmal um einen Drittel eingebrochen.

Auch 2015 mussten Sie grosse Rückstellungen vornehmen - kann das Unternehmen dies verkraften?

Thiel - Unser operatives Geschäft ist grundsolide. Wir haben eine stabile Eigenkapitalbasis, ein diversifiziertes Produktionsportfolio und mit unseren Versorgungsnetzen in der Region Basel eine berechenbare Geschäftsgrundlage. Wir können den Rückstellungsbedarf stemmen und handeln im Rahmen unseres gesetzlichen Versorgungsauftrags.

Shipton - Unser Cashflow ist stark. Damit das so bleibt, müssen wir uns entsprechend anstrengen und nötigenfalls gegensteuern. Das erreichen wir mit der Wertoptimierung unseres Unternehmens. Wir suchen und heben die Effizienzpotenziale und realisieren Kosteneinsparungen in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Das machen wir aus eigener Kraft und mit den eigenen Leuten. Die Geschäftsleitung und die verantwort­lichen Kader haben dazu eigens ein Programm entwickelt. Die Weichen dafür haben wir im Jahr 2015 gestellt, und wir gehen die Umsetzung sorgfältig und überlegt an.

Thiel - Dabei sind wir uns unserer Verantwortung gegenüber den Mitarbeitenden bewusst. Wir werden sicherstellen, dass möglichst viele Mitarbeitende die neuen Herausforderungen bewältigen können. Mit einer langfristigen Personalplanung und intensiven Massnahmen in der Personal- und Kaderentwicklung werden wir diesen Prozess begleiten - alle Mitarbeitenden sollen die Chance haben, hier mitzukommen.

IWB verfügt über eine gewaltige Infrastruktur, deren Betrieb und Unterhalt beträchtliche Mittel beanspruchen. Ist ein grosses Stadtwerk mit einem derartigen Anlagevermögen überhaupt noch zeitgemäss?

Shipton - Stadtwerke sind und bleiben wichtige Träger und Treiber der Entwicklung. Deshalb kommt ihnen ja auch bei der aktuellen Energiestrategie des Bundes eine zentrale Rolle zu. Es sind Unternehmen, die an der gesamten Wertschöpfungskette - von der Produktion über die Verteilung bis hin zur Endkundenversorgung - beteiligt sind. Das hat Vorteile, gerade auch in un­sicheren Zeiten. Die Risiken sind besser verteilt als bei anderen Unternehmen.

Wir erleben eine Phase von anhaltend tiefen Strompreisen, was viele Versorger dazu verleiten mag, sich an den Märkten vorübergehend mit billiger, nicht erneuerbarer Energie einzudecken. Doch damit nimmt man auch die Risiken des volatilen Markts in Kauf. Das ist nicht unser Weg. Unser Anlagevermögen gibt uns die Sicherheit, auch eine schlechte Phase durchzustehen, solange wir weiterhin konsequent Kosteneinsparungen erzielen. Für mich steht ausser Frage: Unsere Kraftwerke und Anlagen, eine leistungsfähige Mannschaft und die Nähe zu unseren Endkunden sind unsere entscheidenden Vor­teile, auch bei der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen. Wir kennen die gesamte Wertschöpfungskette, wir können sie beeinflussen und damit Mehrwert schaffen, für unsere Kunden und für unser Unternehmen.

Die wesentlichen Treiber der fortlaufenden industriellen Entwicklung lauten Dezentralisierung und Digitalisierung. Was bedeutet das für Ihre tägliche Arbeit als Versorgungsunternehmen?

Thiel - Wir lernen jetzt die Funktionsweise der Sharing Economy kennen, mit der wir uns intensiv auseinandersetzen müssen. Unsere Kunden besinnen sich auf regionale Produkte, auf Selbstversorgung, auf Ressourcenschutz. Gleichzeitig vernetzen sie sich und behalten dank jederzeit verfüg­barer Daten den Überblick. Im Internet können Sie als Kunde stets den Strompreis aller Anbieter vergleichen und entsprechend entscheiden. Oder wenn Sie auf einer Newsplattform die Prognosen für das Wetter in den kommenden drei Tagen im Tessin abfragen und strahlender Sonnenschein vorhergesagt wird, erscheint daneben vielleicht ein Inserat, das Ihnen in Echtzeit die aktuellen Preise für Solarstrom zeigt. Und die sind dann so günstig, dass Ihr regionaler Versorger, der unter der Nebeldecke im Mittelland sitzt, da nicht mithalten kann. Mit einem Mausklick kaufen Sie dann Solarstrom für zwei, drei Tage und sparen dabei zehn Franken. Für uns heisst das: Wir können nicht auf Monopolen ausruhen, sondern müssen in ganz neuen Geschäftsmodellen unsere Rolle, unseren Mehrwert finden. Tun wir das nicht, übernehmen das andere.

IWB beansprucht schweizweit eine führende Rolle bei den erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz und will ein nachhaltiges Unternehmen sein. Was tun Sie, um diesem umfassenden Anspruch gerecht zu werden?

Shipton - Bei den erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz geht es um Werte und Alleinstellungsmerkmale, mit denen wir uns von der Konkurrenz klar abheben. Dabei beschränken wir uns nicht etwa auf die Stromversorgung, wo wir bereits seit Jahren ausschliesslich erneuerbare Qualität aus eigenen Anlagen anbieten. Wir ökologisieren auch unsere Wärmeversorgung. Stück für Stück emanzipieren wir uns so von fossilen Energieträgern. Und wir helfen unseren Kunden, das bei sich auch zu tun.

Thiel - Wie wichtig uns dies ist, belegt auch die Partnerschaft, die wir - nota bene als erstes Schweizer Energieversorgungs­unternehmen - jüngst mit dem WWF geschlossen haben. Gemeinsam mit den Fachleuten dieser Umweltschutzorganisation haben wir ehrgeizige Nachhaltigkeits- und innovative Zusammenarbeitsziele für unser Unternehmen vereinbart. Wir werden Strom dezentraler machen und auf dekarboniserte Wärme setzen.

Die Klimaverhandlungen vom Dezember 2015 fielen in das vergangene Geschäftsjahr. Welche Auswirkungen haben die Beschlüsse, welche die Staatengemeinschaft in Paris gefasst hat, auf das Unternehmen IWB?

Shipton - Diese Beschlüsse belegen die gesellschaftliche Relevanz, die der Klimaschutz mittlerweile erreicht hat. Für die Mehrheit der Bevölkerung ist der Klimaschutz ein wichtiges Anliegen. Für uns heisst das: Wir arbeiten klar im Einklang mit einer der wichtigsten Fragen unserer Zeit. Wir sind auf dem richtigen Kurs.

Thiel - Wenn das Klima wirklich geschützt werden soll und Worten Taten folgen, kommt man um uns nicht herum: die saubere Kraft aus Wasser, Wind und Sonne für die Stromversorgung aus erneuerbaren Quellen, die klimafreundliche Fernwärme mit einer wachsenden CO2-Neutralität, das Standardprodukt Bio-Erdgas mit einem wachsenden Anteil Biogas. Dazu kommen die Effizienzvorgaben, die den Bedarf unserer Kunden nach unseren Energiedienstleistungen weiter steigern. Insgesamt ergeben sich aus den am Klimagipfel vor­gespurten Entwicklungen Chancen für neue Geschäftsmodelle. Die wollen wir gemeinsam mit unseren Kunden nutzen.